SP&Sグループ、組織改革の変遷。

2000年10月。
アステックペイントジャパン（当時アステックペイント）は、ASTEC PAINTSオーストラリア社の総代理店として、福岡に小さな事務所を構え、そのスタートをきりました。

創業メンバーは、代表の菅原を含めたわずか3名。

販路開拓はもちろん、顧客対応も、資金繰りも、あらゆることが手探りの状態のなか、3名は塗装業界の大海原へ飛び出しました。

「菅原社長のやり方には、ついていけません。辞めさせてください」。

ある日、営業部長とトップ営業、技術部長の3名が、退職願を片手に、代表菅原の前にあらわれました。

その頃、会社は創業9年目を迎え、社員数も7名に増え、売上は毎年連続130％推移という驚異的な成果をあげていました。

さらに株式会社プロタイムズ・ジャパンを新たに立ち上げるなど、精力的な事業展開を見据えていた時期。
これからもっと会社を飛躍させたい、と意気込む菅原にとって、3人の退職は、寝耳に水の出来事。

――いったい、何がいけなかったのか。

これまで前だけを向いて走ってきた菅原は、この時、はじめて、自分のやり方を見つめなおすことに。
そして、社員の意見に耳をかそうとしなかった自分自身に思い至るのです。

社員が離れてしまうような会社に永続的な成長はありえない、と、菅原は自身の考え方も、行動も、大きく変えることを決意。

ワンマンなやり方をやめ、社員と一緒に考える経営をはじめました。

これまで菅原が指示を出していたことも、すべて社員に意見を求めるように。
食い違うことがあれば、お互いが納得できるまで、とことん話し合いを重ねました。

また、経営理念に「人こそ全て人が企業」という言葉を掲げ、“自創経営”という人を育てる仕組みを取り入れたのも、この頃。

こうして、社員が主体的に行動できる組織へと大きく舵をきったのです。